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我們每一個人能同時處理的事情有限，這就是猴子名單裡面的最大值。

既然明白這一點，就應該挑選最有價值的猴子來處理。


吳俊瑩／iThome電腦報技術主筆

管理一個團隊，不管人數多少，

都有一個共同的困難：如何不讓所有的問題都爬回到你的背上？

有一本暢銷書把這種討人厭的問題稱之為「猴子」，

這隻猴子可能本來是你交代部屬要好好照顧的，

結果因為種種原因──部屬搞不定、養不好，所以你只好重新讓牠跳回你的背上。

一個中階幹部面對著對上要承受壓力、開會被批判，對下又是猴群亂跑亂跳沒有辦法搞定的情況，

只能抽抽菸，仰望天空安慰自己說：「別人也是這樣吧？」


但是我可以很肯定地告訴大家，別人不是這樣，至少那些經營績效良好的公司不會這樣。

人性的本質占有很大的偷懶成分，除非壓力或自我要求，否則能閃則閃，能躲就躲。

但訴諸於施加員工壓力又有很多副作用，而且並不是每個人都有辦法「兇」起來面對部屬，

更何況部屬可能是自己還沒晉升之前的同事呢。

可是，問題是在於一定要有壓力嗎？

很多資料顯示與員工的互動更是重點。

最常被我們忽略的一件事情是：誰有發球權？在企業裡面，發球權是單向的，由主管發出同仁接球。

在我認識的那些做到累得半死的主管，很多都相信大家都可以發球，因為「我們希望員工能參予決策」。

不對！員工參與決策的前提是，他們必須先能把猴子搞定才可以。

就像美國職棒，要打上大聯盟也需要先在小聯盟練過證實自己的身價，才能夠登堂入室吧？

與其抱怨員 工常常只說不做，為何不注意一下我們是否有讓員工知道他必須夠程度與夠格才可以發言。

同仁接手了你交給他的猴子，他可以說：我已經有很多隻了，這隻先不管他可不可以？

做主管的都會忘記自己到底交代了多少猴子給同仁，

很明顯的，主管並沒有一個Review List，來讓同仁知道一隻都不准跑。

超過負擔的話，只有主管才有權力賜死某隻猴子，或者調動順序，而部屬不可以私宰牠們。

如果主管沒有自己的表，那麼很多猴子死的不明不白，

同時主管仍會不知節制地產生各種工作事項，卻無法分清楚哪件事該做、哪件事情重要。

分派任務型的主管有可能成為公司的亂源，因為他把管理與實務分太開，

結果變成無法指導同仁進行任務，自己也越來越局限在行政流程上，

甚至分派出莫名奇妙的猴子，導致團隊浪費時間缺乏效率。

同仁的產出應該要自己做到一定程度的檢驗，才可以把猴子交回來，這樣才算功德圓滿。

試問，如果你對於送回來的成果不滿意，有沒有退件過？

「趕時間都來不及了， 哪還退件等他們改？」真是這樣，就會永遠在趕時間。

退件是一種行為上的警惕，讓同仁理解他目前的產出仍然不夠水準，

這不是對同仁不尊重或者不禮貌，適當的要求 才會成長。

很多時候我們只會退一次，第二次仍然不達標準我們也會允收，這樣的慈悲心腸會害苦了同仁與我們自己。

我知道會因此被憎恨，但是成長歷練之後，會化為感謝。

《CSI犯罪現場》小說裡面的葛瑞森（CSI夜班主管），

當部屬沒有搞清楚狀況想把猴子丟出來的時候，他通常會說：「這問題應該是我來問你才對！」

或者「分派工作是我的責任，你的責任則是把工作做好！」

身為主管必須要時時注意，同仁是否有意無意地跨過界線，變成你來向他報告？

根據經驗以及訪談的結果，如果不提醒同仁謹守分寸，確實接下來很容易造成主客不分的情況。

我們當然想要跟同仁打成一片，不過這跟「分際」沒有關係，

適當的距離是難免的，否則要賞要罰的時候拉得下臉嗎？

害怕被人說升官了就有官樣之類的閒話也不是藉口，

因為公司給你的責任變重了，當然人就要改變。否則你的肩膀再硬，扛得起所有壓力嗎？

定期或適時檢查與討論猴子的養育狀況是重要的。

最常遇到的情形是同仁說：「我實在沒時間處理這個猴子。」，

暢銷書裡面的建議是，如果這個猴子還有必要存在，

那就繼續安排下一次的會議討論這隻猴子，直到同仁有動作為止。

萬一我們發現自己的時間不足以跟同仁討論所有猴子的養育狀況，

那就表示主管自己成了亂源，需要砍掉幾隻以集中自己與團隊的力量來解決問題。

接下來，

《CSI犯罪現場》的葛瑞森會以專業的角度提醒部屬還有哪幾個方向他們漏掉要補充的，

哪些事情是他們以為不重要但是對公司卻是必要的事情要落實的。

這是我們常說的「要教釣魚而不直接給魚」的道理，

但是代價呢？你必須要能忍受同仁第一次學釣魚需要用三到五倍的時間來學習，

而且你要忍住拿魚給他的衝動，用發問來誘導他們思考。

我們每一個人能同時處理的事情有限，這就是猴子名單裡面的最大值。

既然明白這一點，就應該挑選最有價值的猴子來處理，

至於那些「雞肋」（可有可無）的猴子，不要懷疑就賜死了吧！

省下力氣來把重要的猴子養肥養壯才是要緊的事情。